团队
打造一流团队，谋求企业长远发展
中太数据通信有限公司初创于1996年初，是一家专业的IT领域技术、服务提供商。2000年国际著名投资公司注资成为公司最大股东。目前公司注册资本为1350万美元，营业额超过5亿人民币。
中太数据现拥有员工400人，其中产品应用研发和技术服务人员占70%，基于电信、金融、多媒体三大业务方向建成了北京、南京、深圳、大连四大产品研究开发中心，建立了北京、南京、西安、深圳、重庆、杭州、大连七大技术支持及客户服务中心以及沈阳、北京、西安、广州、成都、南京等14个销售办事处，形成了立体的公司运作体系。与许多世界著名设备及软件生产厂家有着长期的合作和密切的关系，能够提供基于这些厂商的全系列产品的整体解决方案，并通过分布全国的技术服务体系，能保证提供及时周到的技术服务。同时，中太数据已经建立与国际接轨的一整套新技术引进渠道，能够更好的帮助客户借鉴国外先进技术与管理经验，致力于推动国内产业信息化、国际化进程。
信息技术的发展一日千里，容不得志在于此的企业有任何的怠惰和迟疑。中太数据作为中国IT行业的一颗新星，迅速发展到今天的规模并拥有如此众多满意的客户，在中太数据通信有限公司总裁许岭先生看来，这与中太数据“依靠员工创造卓越，视员工为最宝贵的资源和财富”的公司宗旨是分不开的。中太数据在人力资源开发与管理上形成了独具特色的成熟机制，建立了一个在业内有着一定优势的团队，推动了中太数据的快速发展。
一、以激励为主导的绩效考核：绩效考核历来为企业管理所重视，健全绩效考核内容及提升绩效考核透明度，有利于优化企业内部资源和增强市场竞争力，从而达到职能适配的最佳结合。中太数据深刻把握了这一理念并运用到实际工作中去，实现了“以人性化的管理创一流的企业效益”。 绩效管理工作通过绩效目标的设定和绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息，同时，该结果也是人事变动的重要依据。因此，绩效考核工作是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，操作不好会引起许多矛盾。近年来，末位淘汰作为一种强势管理相继为企业所运用并取得了一定的成效。 然而，尽管中太数据实行的同样是严格的绩效考核制度，但却并未引入末位淘汰制。在采访过程中，中太数据通信有限公司（深圳）人事行政总监王丽君解释说，这主要基于三个原因：一是中太数据正处于发展上升阶段，有着自身的特点，不像那些在市场上发展历程较久的企业，有足够丰富的人力资源；二是中太数据虽然没实行明确的末位淘汰制，但通过定期的量化绩效考核，在员工中自动形成分层，明晰优劣，公司对优秀的实行奖励，对业绩一般的则给予某些提示，使其会有所考虑，而公司则在其职业生涯中相应地给予指导，促使其作出改进；三是中太数据在管理上更侧重的是人性化的角度，与其它IT行业相似，中太数据也希望员工能在工作中有较快的变化，为此公司尽量为员工提供一个较宽松的工作环境，在向员工形成压力的同时，对人性的方面更为关注。 不难看出，中太数据在管理中更多考虑了尊重雇员这一人力资本，为员工营造一种较为宽松，以人为本的工作氛围。着眼于鼓励绩效前位的员工，让公司的每一分子看到优秀的雇员与企业共赢、共荣，激发员工的责任心和进取心。中太数据总裁许岭先生说过，“希望公司保持一种长久的发展力，而不是追求短期的效益”。中太数据在绩效管理方面所体现出的人文关怀，与其“依靠员工创造卓越”的公司宗旨有着异曲同工之处。
二、沟通：压力传递的另一种方式 从人力资源管理的角度看，人力资源管理的根本任务就是提升人力资源的效能，而据统计，人在缺乏压力和激励的情况下，只发挥不到20%的效能，所以人力资源管理首先就要传递压力，使每个员工清楚自己的工作目标，组织也有据可考。 中太数据虽未实行末位淘汰制，但并没有否认目标管理的重要性，压力传递依然存在。中太数据的“压力传递”管理是其独特的一面。一般情况下，员工的压力信息可从多种渠道获得，而公司制定出的相应措施也呈现多样化。但在中太数据，整个机构体系由高层向低层的压力传递途径，主要有两个渠道：一是通过任务分解向中层传递压力，分到各个部门。即由公司总部制定目标管理，下发到公司各个部门，进而渗透到全体员工；另一途径则是员工与公司高层沟通时直接感受到的压力（公司处境、行业竞争等）。为强化企业的核心理念，中太数据实行了员工与高层“面对面沟通”制，如通过电视会议与北京总部高层进行沟通，按月按季度举办员工座谈会。总部则根据下属员工的反映情况，作出相应的战略性决策，向广大员工分析当前公司所处形势及发展目标，让员工自发感受到来自上层与市场的压力。 在中太数据，总裁的电话、邮箱都是向内部全体员工公开的，对于员工的询问，总裁都会尽量做到亲自答复，员工们的建议在高层也会很快得到反馈。这种开放的沟通机制也就成为中太数据压力传递的另一种方式。实际上，在人力资源管理体系中，沟通是企业实现将人力资源管理政策同业务管理有效整合的纽带。或者说，没有有效的沟通，再好的人力资源政策也仅仅是流于形式，不能促进企业业务的发展。
三、以资本投入为导向的员工培训 。人力资源管理专家已将现代人力资源分为人力资源管理（HRM）和人力资源发展（HRD）。培训不仅能提升现有人才的技能、使员工有充分的能力应对未来的挑战，同时也为员工提供了很好的发展空间，起到激励和吸引人才的双重作用。从这个意义上说，培训是HRD的不可或缺的重要手段。 国内的许多企业一直把培训作为一种支出来看待，到底该把员工培训列入企业管理的哪一范畴？中太数据的做法给我们引入了一个大胆而全新的概念：培训是企业的一项资本投入。作为投入，企业所注重的自然是回报了，让员工培训与企业的目标管理并驾齐驱，这是中太数据推动企业发展战略的一种新尝试。在每年的总预算制定过程中，一些企业为追求眼前的短期效应，都把培训费用视为一种额外支出，对经费减了又减。在这方面，中太数据的做法显得非常大度，对培训舍得投钱在业界是出了名的。王丽君总监分析说，中太数据正处全线上升时期，提高员工自身能力与岗位两者的适配度，是解决制约企业发展瓶颈的关键所在。为此，中太数据制定了一项特别的计划，每年，公司都要拿出很大一部分经费用于员工的培训，并把它纳入竞争机制，成为激励员工的一种重要形式。同时，培训也成为公司对员工业绩与能力的一种肯定，使员工能清楚地看到自己的职业上升空间，从而营造出一种积极向上的企业文化。 中太数据在每年的培训方案设计时，都有明确的目标与侧重点，倡导“以市场为立足点”的培训原则，力求员工通过接受严格的培训，在能力上有质的提高，以此达到企业内部资源的优化。多年来，中太数据制定培训计划已形成了一整套的程序，公司各部门在综合统筹上年度工作总结及本年度工作计划的基础上，会依据市场需求提出本部门的培训申请，统一上报到公司总部，总部则依据企业整体市场发展战略并结合各部门的具体需求情况，采取折中的办法，最终制定出企业的年度培训计划。在实施过程中，会针对市场优先需求，在培训项目的时间与内容上将作灵活调整。 在保持与企业市场运作相协调的前提下，中太数据依据企业目标管理所需，在员工的培训方式上作了进一步细化，分为内训与外训两种。内训主要对员工进行企业产品、管理常识、企业文化等方面的认知，以此增强员工的向心力及对企业的认同度，员工每月都将接受至少一次这样的培训，而针对一些特殊岗位，则会在培训时间与培训内容上作相应的调整。外训分为两种，一是“请进来”，即企业根据市场及工作职位所需，从大学、研究机构及培训中心等地请来专业人士，对员工进行技术、方法上的指导，从而提高员工的从业素质；另一种是“送出去”，即对一些特殊岗位及急需技术，相应地选派一些企业内部具备较好素质的员工到外面去进修学习，学成后将担任企业发展的技术骨干，成为企业发展的中坚力量。 中太数据以战略为导向的员工培训，有效地提高了员工的技能及市场适应能力，对内部现有人才作了深层次的挖掘，从而在实质上提升了企业自身的“蓄水”功能，推动了企业优秀团队的创建。
团队合作：乐趣创造财富
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英国某空调公司生产一直处于低迷状态。一天，总经理查尔斯?史考勃走进工厂，问一位工人说：“请问，你们这一班今天制造了几部空调？”“ 6 部。”工人答道。总经理没再说话，只是拿了一支粉笔在地板上写下一个大大的阿拉伯数字“ 6 ”，然后转身离开了车间。夜班工人接班时，看到了那个“ 6 ”字，明白了老总的用意，交班时就把地板上的“ 6 ”字改写成了“ 7 ”字。日班工人接班时当然看到了那个很大的“ 7 ”字，于是他们决定要给夜班工人颜色看看，发奋抓紧干活，他们下班，又把地板上的“ 7 ”字改成了颇具示威性的特大的“ 10 ”字。不久，空调公司顿现生机，重振雄风。
其奥秘何在？总经理善于调动工人们的积极性和创造性，使他们主动工作，乐于竞争。这正如德国资深管理顾问雷?博兰罕姆所说：“乐趣，也能提高生产力。”那么，这乐趣从何而来呢？首先，要给员工一个充分展示自身才华的最佳位置，做到人尽其才，才尽其用；其次，要给员工一个广阔的发展空间，加强对人才的培训、深造和再教育；再者，给员工一个宽松和谐的工作和生活环境，使其心情舒畅、精神愉悦，从而把工作不仅看作一种谋生的手段，更是一种人生的乐趣。美国微软公司不仅给员工以丰厚的物质待遇，出手阔绰，其公司的 17800 名雇员中，百万富翁就有 300 多人。而且，他们奉行人格化管理，公司无论职位高低，都有标准统一的办公室，无等级划分的停车场，每个员工都有自己的电子信箱以及总裁与普遍员工共度快乐的周末等等，使微软成了一个温情脉脉、其乐融融的大家庭。难怪其总裁比尔?盖茨一直雄跨世界首富。可口可乐公司通过创造和谐愉快的工作环境来培养员工的团队精神，团结一心，奋发向上，从而使“可口可乐”品牌始终在全球独占鳌头。
其实，一个企业就是一个小社会。员工渴望生活在一个健康稳定、宽松和谐的集体之中。倘若一个企业充满了剑拔弩张、尔虞我诈的气氛，没有丝毫的温情的乐趣，即使物质条件再好，也会令人生畏、望而却步的。因此，乐趣是一种心态，一种精神，也是一种力量，一种文化。把乐趣还给员工，员工将还给你一座银山、一座金矿。
如何打造团队精神？
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团队精神如今已经成为雇主口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。雇主往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。
营造相互信任的组织氛围
有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
态度并不能决定一切
刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的 ? 是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
在组织内慎用惩罚
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。
建立有效的沟通机制
理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你 ! ”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静 ! 一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”
[ 本帖最后由 孤鹜 于 2007-3-28 09:29 编辑 ]
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