领导力危机下的英雄时代终结

领导力危机下的英雄时代终结

文/卞华舵

纵观全球企业成长的一般规律，可以简单扼要概括为四个阶段：第一阶段为市场业务拉动增长型，也就是卖东西、开源阶段；第二阶段为战略导向型，是指在市场份额较为稳定且很难再有更大上升空间时，通过产业链的相关多元化扩张，优化内部组织结构和业务流程以提高内部管理绩效；第三阶段为资本运作型，品牌运作型，也就是创造企业各种要素附加值的阶段，使各种要素（如产权、产品、资本和商标等）在同等情况下能卖个好价钱；第四阶段为文化导向型，也就是创造企业整体附加值阶段。企业发展“四阶段”是逐步递进、互为因果、螺旋上升、相辅相成的一个完整过程。

经过二十多年的改革开放，我国绝大多数企业摆脱了计划经济体制的束缚，但就个体成长而言，绝大多数企业仍处于第一个阶段。第一阶段取胜的关键在于如何做市场、做渠道、做终端，从经验管理到规范化管理转变，从家长式、个人英雄主义作风向依靠职能化分工协作转变。我们细究联想PC、TCL手机、娃哈哈饮料等起初成功因素时，莫不归功于此。这一阶段中国的企业开始面临领导力危机、决策危机。

中国的一些企业，其代表如集团化公司及上市公司，已步入其成长的第二个阶段。第二阶段企业要解决的主要是战略方向定位、组织结构与职责界定、精细化管理、集中管理有较配置资源与分权调动不同业务、不同区域、不同岗位人员积极性等问题。中国企业做分销管理系统、ERP、6西格玛，想解决的很大部分就是这一阶段的问题，在这一阶段，中国企业已显得比较吃力。面对眼花缭乱、扑朔迷离的机会，它们常在快速行走中失去方向，掉入盲目市场扩张和盲目多元化的陷阱，或者在分权与控制的平衡游戏中失控，突然分崩离析。

中国的少数企业已步入第三个阶段，它们面临的是整体提升核心竞争力、兼并、收购、结盟、国际化、竞争与合作、品牌、信誉问题。这一阶段，中国企业已显力不从心。

我们看到的是中石化、中移动在海外资本市场面对国际投资机构和投资人“蹒跚学步”；李宁、双星面对Nike所垄断的高端市场“望洋兴叹”；中国国际化经营能拿得出手的企业产品“金子当作银子卖”，同时海外分（子）公司销量虽较大，公司现金流却是负的！诸如此类的事实告诉我们：即使目前在中国已算是非常优秀的企业，从国际视野的角度来衡量，它们在资金运作、资本运作和品牌运作上的能力还尚待提高。

至于第四阶段要解决的则是如何塑造“百年老店”的问题，即如何塑造文化型组织、自主化组织、创新型组织的问题，也就是企业管理最高境界——“经营文化。”以海尔、华为为代表的国内领先企业正在进行这一方面的探索。当我们看到海尔的张瑞敏宣称自己的主要角色是企业文化领袖，华为的任正菲在企业文化和精神打造方面做出的卓越努力时，我们对探索者的精神表示由衷的敬佩。然而一家没有几十年甚至上百年发展历程的企业，难以形成其深厚的文化底蕴，中国企业的文化建设需要的是厚积薄发。

对照企业发展“四阶段”所要解决的问题，企业和企业家相应所必须具备的能力，我们就可发现，一方面由于文化传承、地域特性等诸多因素的差异，西方跨国公司赖以成功的商业模式和管理经验只具有借鉴意义，而不具普遍价值。我们无需盲目崇拜，更不能照搬照抄，因为高水平的管理本质上是一种“道”而不是一种“术”！

同时放眼亚洲，日本和韩国企业在学习美国企业管理的基础上，通过结合自身民族文化的特性以及自身的不断创新，创立了众多独具特色的管理理论和技巧（比如全面质量管理、丰田生产模式、企业文化管理等），进而塑造了众多国际知名的大企业的现象值得我们深思。

如何跨越自身成长阶段，向更高阶段蜕变，是中国企业的重要微观挑战！